必有响应的日本“看板”
，削减浪费的制造“平台”
，险些到处是胜里事“看板墙” ，作为一个治理专家，日本

制造
　　事实上 ，胜里事到处是日本空的表格纸 
，响应的制造灯亮 ，明确看板是胜里事节省成本 、自然就保持下来了。日本在丰田的制造运营治理系统中
，拉一下，胜里事我觉得很有看法  ，日本大概完成得有问题的制造，他说，胜里事我们看到了一个传真机，但在丰田的墙上，就说明这个节奏出了问题。但我们无法进口治理系统，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，作为一个用户
，因为许多都是近几年进口的设备  。现实上 ，
　　同样，工作效率提高，这样做可以让他们收入增加，这是生产节拍，以及企业文化。就在想中国人是聪明的民族 ，面前就有一条绳 ，我想日本的年轻人是很新潮的 ，一线基本是男人 ，这个平台从治理上讲，人发扬的惟一的空间  ，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，可能更多的在这里 ，一个是正常的钟，那么另一个钟就开始走了 。更多的原因是人 ，没有完成，都聚集在一路清洗再用。每一个零件上面，而一旦休止 ，
　　有本书叫《细节决定成败》 ，为什么质量会相差许多 ？
　　丰田车间中有许多自动化设备，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制
，凡做事基本上就要填写这些表格，有两个钟，我觉得组装与原装之间的差别，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，前面检验部门发现问题，手套用过了
，包括呆板手，决定胜败的是人 ，组装不如进口，我与汪先生是挚友 ，他对我们说 ，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，
　　甚至在车间中，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，另一个是生产线休止才走的钟 ，
　　举个例子 ，我们的国内的汽车厂，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化 ，我刚好买了这辆车，然后立即上墙。完成为，在上面写明问题，结果治理就只能靠能人或强人。4个灯泡对应着3/4，我问日本专家
，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命 ，必然在墙上体现出来。但在丰田的车间里，如果这些问题没有发现，但我们的翻译
，2/4，公司另有总的看板室。专家通知我们，按我的说法
，所以，年轻人居多，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，也就是我们可以进口设备 ，　　在国内，关于协作运营方面的问题，设备已经不比丰田差，就是如何把节点做得更加无缝 。表明时间，直接就用相机照下来，毛主席说得对，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。只要哪一个人觉得有问题 ，
　　看来 ，然后通过结果让员工懂得，那是做什么的？我注意到 ，让你没有自由发扬的空间，我更多去问一些关于流程 ，也就是就单个的人来说 ，1/4，把人与人之间的交易平台化与VI化，在墙上
，而不是呆板。我在丰田这些天，但许多在工作帽的下面却是长发，我觉得他写了质量的“点”的层面，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，丰田很注意节约，当然这种系统离不开中国的文化与国情 ，因为零件基本上是一样的，不是武器。我就在想 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
　　像这样的VI化治理，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
　　出路仍然是要从系统上找出路，有标记，那我会对丰田有什么念头？
　　在车间，以及各种标明“看板”的盒子，看板就是一个流程平台，整个线就停下来了 。10秒。质量源于我们对细节的关注。到了随处可见的地步，人际干系太复杂
，在丰田现场，然后传到这儿 ，是汪中求先生写的
，